פיתוח מנהלים – למה צריך את זה?

דוגמה לשלב הראשון בשיטת 6 השלבים להצלחה של מוטי אלוני כדי להמחיש למה צריך פיתוח מנהלים.
(סיפור אמיתי, פרטים אישיים שונו)

אני עובד בחברה כבר שש שנים בתפקיד מנהל פרויקטים בכיר
המנכ״ל שלנו הוא איש עם פיוז קצר, הוא נמצא במצב של כעס כחצי מהזמן, אומר חצי משפט ומצפה שיבינו אותו.
אני עכשיו כבר מבין אותו אחרי אותו חצי משפט, עניין של אימון ותרגול אתה יודע.

מוטי: אז מצאת פיתרון, מה הוא? איך אפשר לפתח את המנהל לכיוון חיובי?

הפתרון הוא להיות בקיא בפרטים לפני שנכנסים אליו, להיות ערני ולהבין את הקשרים בין הדברים שקורים. לדוגמה, אם קיבלתי מייל הרגע לגבי פרויקט שאני יודע שהוא מעורב בו והוא גם מכותב, אני יודע שתגיע צעקה מכיוון המשרד שלו, הוא קורא לי, אני מגיע מוכן.
ובכל זאת, אם אין לי את כל המידע או את התשובה הנכונה, אז צריך גם את האומץ להגיד שתוך 5 דקות אחזור עם תשובה.

מוטי: זה נשמע כמו רק חלק מהפיתרון

זה נכון, פתרונות ניהוליים הם עניין מסובך, ועדיין…
החלק השני הוא אינטגריטי מקצועי, לי הוא מאמין כי אני עומד במילה לאורך זמן, זה גורם לו לכבד אותי יותר ואז הוא מתקשר איתי בצורה אחרת.

מוטי: שונה מאחרים?

יש אנשים שיש לו מולם פיוז מאוד קצר, הוא עומד על כך שאנשים יגידו לו כשהם לא מבינים אותו, אבל הם פוחדים להודות, זה יוצר מצב יותר גרוע, פחד משתק.
מוטי: יש זמנים או מקומות שבהם הוא קשה יותר?
בימי ראשון הוא תמיד בא עצבני, כל הסופ״ש הוא חושב על מה לא נעשה ובבוקר הוא בא טעון

מוטי: לא מבין, אתה אומר שהוא נכנס בראשון בבוקר ולפני ה ״בוקר טוב״ הוא צועק?

אף פעם לא שמעתי אותו אומר בוקר טוב בבוקר, הוא לא שם לב להתנהגות שלו, משפיל את העובדים.

מוטי: אתה אומר שהוא נמצא בקשר ישיר עם כל העובדים בחברה?

אין מהנדס ראשי בחברה, חסר, או מנהל תחום פרויקטים.
קשה לו לשחרר, למנכ״ל שלא מאציל סמכויות קשה מאוד לבטוח ובטח שלשלוט.

מוטי: אז מה אתה מציע?

אני ממליץ שאנחנו נתעסק בניהול ושנחזיק אנשים בשטח שיעשו את הפיקוח.

מוטי: ואז?

ואז לגדל אנשים בתוך החברה ולעשות פיתוח מנהלים כמו שצריך

מוטי: איך אתה חושב שנכון לבחור את האנשים המתאימים לפיתוח מנהלים?

מאוד פשוט, אלה שנותנים כאן מעצמם, יש להם את הכישרון לכך, מקצועיים מספיק ונאמנים לחברה.

מוטי: ואז?

תראה, למנהלים יש קשר ישיר עם השטח, הם יודעים מה קורה, הם יכולים לקחת את הפרויקט ולהוביל אותו, וגם לעזור בבחירת האנשים לפרויקט. לא תמיד ההחלטות שלו נכונות ברמה של מי להציב איפה?
שיקולי עלות תועלת, אתה יודע.. יש גם בעיות של ניהול זמן, סדרי עדיפויות, מיכל נותנת שרות למי? מתי?

מוטי: מה הגורמים לבעיות עם המנהל?

אצלו הכול דחוף, מפחד שהרעיון יברח לו, לא רושם מה הוא צריך.

מוטי: משנה את דעתו הרבה?

בהחלט! יוצר חוסר אפקטיביות בעבודה, איך אני אקדם את מיכל אם היא לא נמצאת לשרותי? היא קופצת מפרויקט לפרויקט.

מוטי: אז אתה מציע חלוקת סמכויות?

צריך להגדיר לאדם מה המשימה שלו ומה האחריות שלו ולא להעביר ממקום למקום.

מוטי: מהם המחירים שהחברה משלמת לדעתך?

גדולים מאוד, תראה, יש לקוחות שלא חוזרים אלינו כי אנחנו לא באמת מנהלים, רק הוא.
אני לא זוכר יזמים שחוזרים אלינו עם פרויקטים.
אני מכיר חברות אחרות שעובדות עם אותם יזמים, 5 פרויקטים.
אצל המנכ״ל שלי זה לא קורה, מהצד אני רואה שזה לא קורה, לא חוזרים.

המאמר היה מעניין? המשיכו לקרוא על מנהלים – תובנת השירות למנהלים.